۱. سازگاری
این روش از مدیریت تعارض، ترجیح‌دادن منافع دیگر گروه‌های درگیر، به منافع شخص وابسته به گروه خود مدیر است. با این کار شما به آن‌ها اجازه پیروز شدن و ادامه‌دادن می‌دهید.
روش سازگاری در مدیریت تعارض، در موقعیت‌هایی کارآمد خواهد بود که شما به‌اندازه طرف مقابل، برای مشکل مورد نظر اهمیت قائل نمی‌شوید؛ یا طولانی شدن روند درگیری ارزش وقت شما را ندارد؛ و یا احتمال می‌دهید که ممکن است حق با شما نباشد. این گزینه برای برقراری صلح و حفظ آرامش در کار و نه برای صرف انرژی بیشتر به‌کار می‌رود. باید اهمیت یک مشکل خاص و اینکه چه درگیری نیاز به دخالت دارد را بدانید.
اگر چه در ظاهر، ممکن است که سازگاری نشان‌دهنده ضعف باشد اما می‌تواند بهترین راه برای گذر از مشکلات کوچک با هدف افزایش تمرکز بر مسائل با اهمیت‌تر باشد. این روش از مدیریت تعارض کاملا نیازمند همکاری شخص درگیر در مشکل است. هرچند که ممکن است به نارضایتی برسد.
جنبه‌های مثبت: اختلاف‌نظرهای کوچک می‌تواند به‌راحتی و با صرف کمترین انرژی برطرف شود. مدیران می‌توانند خود را به‌عنوان شخصی بخشنده و باگذشت نشان‌دهند. کارکنان متوجه می‌شوند که می‌توانند هر آنچه درباره مشکلات در ذهن دارند را بدون ترس از عاقبتی شوم برزبان‌آورند.
جنبه‌های منفی: اگر مدیران به‌دفعات بسیار به سازش روی‌آورند، ممکن است به آن‌ها به‌عنوان شخصی ضعیف نگاه شود. استفاده از این روش برای مشکلات بزرگ یا به‌دفعات زیاد، مشکل را بطور اساسی حل نخواهد کرد. بنابراین باید از به‌وجودآمدن چنین موقعیت‌هایی دوری کرد.
نمونه سازگاری در مدیریت تعارض: در یک جلسه بازاریابی قرار است برای فعالیت‌های تبلیغاتی آینده، رنگی انتخاب شود. شخص اول به‌شدت معتقد است که گزینه «الف» انتخاب مناسبی است اما شخص دوم فکر می‌کند که گزینه «ب» قدری بهتر است اما اجازه‌می‌دهد تا گزینه «الف» انتخاب شود تا از وقوع درگیری بر سر دو گزینه که از نظر او، هر دو قابل‌قبول هستند، جلوگیری‌شود.
۲. پرهیزکردن
در این روش از مدیریت تعارض در سازمان، تلاش می‌شود تا با نادیده‌گرفتن یک مشکل، حذف طرفین درگیر یا به شکلی طفره‌رفتن از آن، از درگیری پرهیز شود. اعضای تیم‌های درگیر را می‌توان از پروژه‌ای که در آن دچار اختلاف و درگیری هستند، حذف کرد. می‌توان فوریت‌هایی را به‌تاخیر انداخت و یا حتی می‌توان افراد را به بخش‌های دیگر منتقل‌کرد.
این روش از مدیریت تعارض می‌تواند موثر باشد، اگر وجود یک فاصله زمانی برای بازگشت آرامش به کار، تاثیر گذار باشد؛ یا اینکه نیاز به زمان بیشتری داشته باشید تا موضع خود را نسبت به درگیری موردنظر پیدا کنید.
پرهیزکردن نباید جایگزین راه‌حل مناسب برای رفع درگیری باشد؛ زیرا که پشت‌گوش انداختن مداوم درگیری‌ها، در ادامه راه آن‌ها را به مشکلات بیشتر و بزرگ‌تر تبدیل خواهدکرد.
جنبه‌های مثبت: زمان‌دادن به افراد برای رسیدن به آرامش، می‌تواند میزان قابل‌توجهی از مشکلات را حل کند. فضا و زمان می‌تواند برای طرفین درگیری، فرصت مورد نیاز را محیا کند و به رفع مشکلات بسیاری ختم شود. مدیران نیز با این کار نشان می‌دهند که به کارکنان خود اعتماد دارند تا با رفتارهای منطقی، مشکلات را برطرف کنند.
جنبه‌های منفی: استفاده از این روش مدیریت تعارض در موقعیت اشتباه می‌تواند درگیری را افزایش دهد؛ و مدیران مانند یک مدیر بی کیفیت جلوه کنند. زیرا کارکنان تصور خواهند کرد که آنان در کنترل درگیری‌ها ناتوان هستند.
نمونه پرهیزکردن در مدیریت تعارض: دو نفر هفته‌هاست که برای طراحی فرم‌های تجربه‌کاربری، باهم همکاری می‌کنند. مهلت ارائه رو به پایان است و به نظر می‌رسد که در رسیدن به توافق بر سر تغییرات فرم‌ها با مشکلات زیادی مواجه هستند. ضرب‌الاجل به‌تاخیر می‌افتد و به هر دوی آن‌ها مهلت داده می‌شود تا یک روز روی پروژه‌ای دیگر کار کنند. فرصت داده شده به آن‌ها برای دوری از یکدیگر به همراه زمان اضافه برای تکمیل کار، به آن‌ها اجازه خواهد داد تا به آرامش برسند و با ذهنی آماده‌تر برای همکاری، برای اتمام کار باز گردند.
۳. سازش
این روش از مدیریت تعارض در سازمان، به دنبال یافتن نقطه‌ای است که طرفین با گذشتن از بخشی از خواسته‌های خود، بتوانند روی راه‌حل موردنظر به توافق برسند. این روش، گاهی با عنوان «باخت-باخت» نیز شناخته می‌شود. طرفین درگیری باید از بخشی از خواسته‌های خود بگذرند تا بتوانند بر سر مسئله‌ای بزرگ‌تر به توافق برسند. سازش زمانی استفاده می‌شود که مسئله کمبود زمان وجود دارد یا در مواقعی که نیاز است راه‌حل بدون در نظرگرفتن بی‌عیب‌ونقص بودن آن، اجرا شود.
این روش از مدیریت تعارض ممکن است به نارضایتی ختم شود، به‌ویژه اگر از آن به‌صورت پی‌درپی و زیاد استفاده شود.
جنبه‌های مثبت: مشکلات به‌سرعت حل می‌شوند. گروه‌های درگیر به درک بهتری از نظرات یکدیگر می‌رسند. سازش می‌تواند باعث افزایش حس همکاری در ادامه روند کار شود و طرفین احساس خواهند کرد که حرف‌های آن‌ها شنیده می‌شود. توانایی مدیران، برای دیگران در تسهیلگری در مشاجره‌ها، تسلط بر مسائل و یافتن راه‌حل‌های مناسب اثبات می‌شود.
جنبه‌های منفی: جنبه‌ی منفی سازش در مدیریت تعارض، این است که هیچ فردی به رضایت کامل نخواهد رسید. در بعضی مواقع، یکی از طرفین ممکن است احساس کند که بیش از دیگران ازخودگذشتگی داشته است. ممکن است آن‌ها برای سازش‌های دیگر در آینده تمایل چندانی نداشته باشد. مدیرانی که بر این روش، تکیه بسیار دارند، حسن نیت کارکنان خود را می‌سوزانند و حس همکاری را نیز از بین خواهند برد.
نمونه سازش در مدیریت تعارض: دو نفر مسئول بودجه تبلیغاتی برای چهار ماه آخر سال هستند. شخص اول قصد دارد تا یک نیروی فعال شبکه‌های اجتماعی را به‌صورت تمام‌وقت استخدام کند. شخص دوم معتقد است که باید تبلیغات دیجیتالی را افزایش دهد. سازش بین این دو، این‌گونه اتفاق خواهد افتاد که آن‌ها، یک نیروی فعال در شبکه‌های اجتماعی را به‌صورت نیمه‌وقت استخدام کنند و مبلغ باقی‌مانده از بودجه را، برای تبلیغات دیجیتالی بیشتر هزینه کنند.
۴. رقابت
این روش از مدیریت تعارض در سازمان، نقطه مقابل سازش است. در آن تمام دیدگاه‌ها و خواسته‌های دیگران نادیده گرفته می‌شود. راه‌حل رفع درگیری به این شکل است که یکی از طرفین بر روی خواسته خود، آن‌قدر پافشاری می‌کند تا سرانجام به آن برسد.
این روش مدیریت تعارض در سازمان می‌تواند در موقعیت‌هایی استفاده شود؛ که اصول اخلاقی، روشی خاص از اقدامات را دیکته می‌کند، یا زمانی که وقت کافی برای تغییر راه‌حل وجود ندارد و یا زمانی که نیاز است تا از یک‌راه کم طرفدار، کارها انجام شود. روش رقابت می‌تواند به‌سرعت درگیری‌ها را از میان بردارد اما احتمال زیادی وجود دارد که اصول اخلاقی و روحیه بهره وری را کاهش دهد.
نکته بسیار مهمی که باید در نظر گرفته شود این است که روش رقابت، روشی نیست که بتوان در مدیریت تعارض به آن اعتماد زیادی داشت.
جنبه‌های مثبت: مدیرانی که از این روش بهره می‌برند، نشان می‌دهند که از توانایی بالایی برخوردارند و از اصول کاری خود پا پس نمی‌کشند. درگیری‌ها به‌سرعت برطرف می‌شوند زیرا زمانی برای مخالف و بحث وجود ندارد.
جنبه‌های منفی: مدیرانی که از این روش استفاده می‌کنند؛ به‌عنوان شخصی مستبد و غیرمنطقی به نظر خواهند آمد. رسیدگی به درگیری‌ها به‌روش برخورد شدید با مخالفت‌ها، کارکنانی غیر خلاق و ناراضی به وجود خواهد آورد. همچنین استفاده از روش رقابت باعث خواهد شد تا تلاش برای یافتن روشهای احتمالی بهتر برای درگیری، نادیده گرفته شود.
نمونه رقابت در مدیریت تعارض: شخصی، مدیر یک بخش است. در آن بخش، با درگیری‌های متعددی روبه‌رو است. ابتدا کارکنان برای انتخاب مکانی مناسب برای برگزاری جلسه سالیانه گروه به اختلاف رسیده‌اند. مدیر بخش به موضوع ورود می‌کند و تصمیم می‌گیرد که اتاق موردنظر او باید برای این کار در نظر گرفته شود.
در مرحله دوم، دو کارمند با یکدیگر بر سر رسیدگی به یک مشتری ناراضی درگیر شده‌اند. هر دو نفر نمی‌خواهند زمان و انرژی خود را صرف مشاجره با مشتری ناراضی کنند و معتقدند این وظیفه بر گردن طرف مقابل است. مدیر تصمیم می‌گیرد که این وظیفه را به کارمند شماره یک واگذار کند درحالی‌که هر دو کارمند به یک اندازه برای انجام این کار مسئولیت دارند.
سوم، کارمند دیگری بارها به مدیر بخش مراجعه و عنوان کرده است که قصد دارد در پروژه‌ای که مسئول آن است، تغییراتی ایجاد کند زیرا معتقد است تغییرات مدنظرش می‌تواند نتیجه‌ای به‌مراتب موفقیت‌آمیزتر داشته باشد. مدیر نمی‌پذیرد و از کارمند می‌خواهد که پروژه را با همان روشی که از قبل به کارمند دیکته کرده است، به پایان برساند.
در مثال اول مدیریت تعارض، مدیر با گرفتن یک تصمیم سریع درباره موضوعی کم‌اهمیت، از هدر رفتن زمان جلوگیری و استفاده مناسبی از روش رقابت کرده است. در مثال دوم، مدیر مشکلی را حل کرده است اما در فرایند آن، مشکل دیگری به‌عنوان کارمند ناراضی را پدید آورده است. زیرا کارمند دوم احساس خواهد کرد که مدیر، کارمند شماره یک را به او ترجیح داده است. این‌گونه تصمیم‌های یک‌طرفه، باعث نارضایتی و عصبانیت کارکنان خواهد شد. در مثال سوم، مدیر به‌هیچ‌وجه نباید از روش رقابت استفاده کند، زیرا با این کار کارمند خود را عصبانی کرده است. مدیر باعث شده که کارمند احساس کند حرف‌هایش شنیده نمی‌شوند، همچنین شانس استفاده از تغییراتی که ممکن است باعث پیشرفت کار شود را از دست داده است.
۵. همکاری
این روش از مدیریت تعارض، بهترین نتیجه بلندمدت را حاصل می‌کند، البته روشی سخت و زمان‌بر به‌حساب می‌آید. نیازها و خواسته‌های طرفین، در این روش در نظر گرفته می‌شود تا یک موقعیت «برد-برد» و رضایت‌بخش، برای همه افراد درگیر حاصل شود.
این روش معمولا نیازمند آن است که همه طرفین درگیری، گردهم‌آیند و با صحبت و مذاکره، به یک راه‌حل قابل‌قبول برای همه دست یابند. روش همکاری، زمانی استفاده می‌شود که حفظ رابطه دوستانه میان طرفین، الزامی است؛ و یا زمانی که خود راه‌حل تاثیر حائز اهمیتی در نتیجه کار دارد.
جنبه‌های مثبت: در روش همکاری، همه راضی و خوشحال خواهند بود. راه‌حلی حاصل می‌شود که درگیری را کاملا از میان بر می‌دارد. مدیرانی که از این روش بهره می‌برند، به‌عنوان مدیری توانمند و ماهر شناخته خواهند شد.
جنبه‌های منفی: این روش از مدیریت تعارض در سازمان، زمان‌بر خواهد بود. ممکن است ضرب‌الاجل‌ها و پروژه‌ها تا رسیدن به راه‌حل موردنظر (که ممکن است بسیار طولانی باشد)، متوقف شوند. بسیار وابسته به طرفین درگیر است و در نهایت ممکن است به نتیجه نرسد.
نمونه همکاری در مدیریت تعارض: دو کارمند قرار است تا یک نمونه اولیه را طراحی کنند. آن‌ها گرفتار درگیری می‌شوند، زمانی که آن‌ها بر سر انتخاب ویژگی‌های نمونه اولیه با یکدیگر به توافق نمی‌رسند. برای رسیدن به راه‌حل، با یکدیگر به صحبت می‌نشینند و درباره دلایل خود، برای انتخاب هر ویژگی گفت‌وگو می‌کنند تا درنهایت به راه‌حل مشترک برسند. آن‌ها تصمیم می‌گیرند تا ترکیبی از ویژگی‌های مدنظر یکدیگر را استفاده کنند. همچنین در طول روند مذاکره، به ویژگی‌های تازه‌ای دست می‌یابند که بعد از گفت‌وگو با یکدیگر، دریافته‌اند که از قابلیت بهتری برخوردار است.
در هر یک از نمونه‌های روشهای مدیریت تعارض در سازمان، راه‌حلی به‌دست می‌آید؛ اما هر یک، با توجه به راه‌حلی که به دست آمده است، اثر ماندگاری از جنبه اخلاق، بهره‌وری و رضایت شغلی کارکنان دارند. یک مدیریت ماهرانه، با استفاده از روش صحیح در زمان مناسب، اثرات ماندگار درگیری‌ها را به حداقل می‌رساند.
پس از پرداختن به این که مدیریت تعارض چیست و با چه روش‌هایی می‌توانید تعارض‌ها را در سازمان مدیریت کنید، در بخش بعدی به انواع تعارض ها در سازمان را مورد بررسی قرار می‌دهیم.
بدون دیدگاه